隨著互聯(lián)網(wǎng)+的大浪來襲，近年來物流行業(yè)涌起的一股股創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，無論是車貨匹配，貨運(yùn)App，眾包物流還是 SaaS 服務(wù)都在試圖打開這個(gè)潘多拉的魔盒……

 

　　資本寒冬速凍O2O，物流未幸免

 

　　去年初O2O 的資本寒冬就已來臨，似乎所有商業(yè)行為都拿來O2O，濫用得較厲害。邏輯大概是，像滴滴打車一樣先燒錢，把服務(wù)搬到網(wǎng)上，把本來到店的服務(wù)上門化，累積用戶量...但大多創(chuàng)業(yè)伙伴沒能活到第二輪。

 

　　可能大家會(huì)說 O2O 和物流有毛線關(guān)系啊，但確實(shí)有相當(dāng)一部分投資人拿著 O2O 的邏輯投出了前一波的物流融資狂潮。

 

　　2016年1月初，神盾快運(yùn)的倒閉，正式拉開了貨運(yùn)APP死亡的序幕。從2011年團(tuán)購網(wǎng)站的百團(tuán)大戰(zhàn)，到2014年開始的O2O項(xiàng)目年度死亡名單，百分之一甚至千分之一的存活率，成為每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從成立之初就逃脫不了的命運(yùn)。2016年初的貨運(yùn)APP企業(yè)，無疑已經(jīng)站在了生死攸關(guān)的節(jié)點(diǎn)，何去何從，更應(yīng)該靜下心來，看清趨勢和行業(yè)實(shí)情，方能成為行業(yè)中勝出的百分之一。

 

　　資本對 O2O 的態(tài)度轉(zhuǎn)變似乎也就是在一夜之間完成的，并且孜孜不倦的開始尋找下一個(gè)企業(yè)級 2B 的市場熱點(diǎn)……

 

　　所以，了解資本方如何看待物流市場，青睞怎樣的創(chuàng)業(yè)者是前提。如此才能少走彎路、快速對接。

 

　　資本為何仍偏好物流行業(yè)

 

　　轉(zhuǎn)向國外看，去年在北美市場發(fā)生的三起收購案：

 

　　7月，物流業(yè)巨頭 UPS 宣布 18 億美金收購 Coyote Logistics ，成為 UPS 歷史上最巨額的收購 Coyote 作為貨運(yùn)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，自06年創(chuàng)立到14年增長已超過 1600 倍;

 

　　C.H.Robinson在14年底祭出近10年除定展 (海空運(yùn)貨代)之外最大宗的收購，3.65 億美元現(xiàn)金把公路 Freightquote 收入囊中，F(xiàn)reightquote 是北美最大的基于互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建的貨運(yùn)經(jīng)紀(jì)平臺(tái);

 

　　全球第三大 3PL 德迅在去年8月份1.8億美金收購北美一家貨運(yùn)經(jīng)紀(jì)平臺(tái) ReTrans。

 

　　UPS 自己認(rèn)為收購 Coyote 的主要?jiǎng)右蚴牵?/span>

 

　　a、迎合快速增長的輕資產(chǎn)和整車經(jīng)紀(jì) / 代理模式的細(xì)分市場

 

　　b、Coyote 通過技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化能力吸引了 UPS (輕資產(chǎn)商業(yè)模式 + 技術(shù)創(chuàng)新)

 

　　c、和 UPS 的協(xié)同效應(yīng) (補(bǔ)充 UPS 的整車業(yè)務(wù); 資源的優(yōu)化: 比如 UPS 回程艙位的消化; 交叉銷售的機(jī)會(huì))

 

　　總體來看，資本方很看重物流業(yè)，具體原因有四個(gè)：

 

　　1、實(shí)體經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)端過剩。簡單來說，就是產(chǎn)品供給充足。

 

　　2、原材料到產(chǎn)品：供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)物流問題。換句話說，從原材料到制造成產(chǎn)品這一供應(yīng)鏈的每一環(huán)都離不開物流。

 

　　3、產(chǎn)品從工廠到客戶：渠道也是個(gè)問題。即生產(chǎn)好的產(chǎn)品怎么到消費(fèi)者手中，也離不開物流。

 

　　4、供應(yīng)、采購、銷售又是相互循環(huán)的，物流過程一直在進(jìn)行，持續(xù)不中斷。

 

　　加之國內(nèi)物流信息化尤為落后，資源耗費(fèi)嚴(yán)重，提升空間還是很大。

 

　　物流是一個(gè)內(nèi)涵豐富、前景廣闊的產(chǎn)業(yè)，其中基金尤其看好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)物流業(yè)。這一認(rèn)識(shí)主要基于兩點(diǎn)：一是使用經(jīng)濟(jì)時(shí)代，或者說共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。二是客戶需求越來越多樣化，未來一定是需求拉動(dòng)的方向。

 

　　什么樣的價(jià)值更迎合未來市場所需

 

　　未來的國內(nèi)物流世界有兩點(diǎn)值得一提：

 

　　第一：以夫妻店和個(gè)體為代表的終端將是不可取代的。中國的物流業(yè)特別“發(fā)達(dá)”，在美國，聯(lián)邦公司需要數(shù)萬人，而在中國，一般兩三個(gè)人就可以搞定，每個(gè)人都是個(gè)體。在未來，這個(gè)局面不會(huì)改變。

 

　　第二：UBER為代表的平臺(tái)+個(gè)體將是必然的方向。小門店最大的問題就是，老板不掙錢，但是員工都覺得你掙錢了，與其這樣還不如做成一個(gè)平臺(tái)，整個(gè)透明化，讓員工自己干得多得的多。

 

　　這就是投資方偏愛投平臺(tái)型公司的原因之一。他們對平臺(tái)的要求如下：

 

　　第一個(gè)要求是：增量價(jià)值

 

　　這個(gè)平臺(tái)一定要帶來增量，而不是說一定是一個(gè)新的收益化模式。最初B2B平臺(tái)喊的口號(hào)是去中間化，然而做了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)中間環(huán)節(jié)去不掉，B2B平臺(tái)真正的魅力是做大了增量，平臺(tái)上的成員分到的賺到的更多。比如拖柜寶一直努力將帶貨功能，集中保險(xiǎn)等服務(wù)做起來，提升增量。

 

　　第二個(gè)要求是：提升效率

 

　　通過流程和體系來保障效率，而終端實(shí)際負(fù)責(zé)體驗(yàn)，用服務(wù)、關(guān)系來保障。這是不可替代的，尤其是物流行業(yè)總的來講還是服務(wù)業(yè)，不同的司機(jī)，包括個(gè)人的特征，個(gè)人的服務(wù)態(tài)度，這是平臺(tái)解決不了的，這個(gè)需要靠個(gè)體的服務(wù)來體驗(yàn)，平臺(tái)只解決效率問題。

 

　　第三個(gè)要求是：卡位入口

 

　　比如通過SaaS+交易平臺(tái)模式，將在企業(yè)級服務(wù)中占有重要戰(zhàn)略地位。原因很簡單，國內(nèi)中小企業(yè)數(shù)量眾多，普遍信息化程度不高，懷有“重銷售，輕管理”的理念。在這種環(huán)境下，從SaaS切入再慢慢引導(dǎo)向交易，然后從交易中分成的模式顯然更容易被企業(yè)主接受。

 

　　商業(yè)模式如何煉成?

 

　　技術(shù)是驅(qū)動(dòng)力，數(shù)據(jù)是其根本

 

　　如果去問國外物流平臺(tái)的30強(qiáng)，他們的差異化優(yōu)勢是什么?是龐大的承運(yùn)商網(wǎng)絡(luò)?優(yōu)質(zhì)的客戶群?相信答案一定會(huì)是他們技術(shù)驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)平臺(tái)。承運(yùn)商不合作了可以再招募，客戶丟了可以再挖新的。但如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)平臺(tái)作為支持，平臺(tái)幾乎無法輸出他們的管理價(jià)值。更重要的是，他們的系統(tǒng)平臺(tái)幾乎都是在企業(yè)成立之初就搭建起來，并不斷迭代沉淀發(fā)展成為現(xiàn)在的系統(tǒng)利器。可以講，圍繞其核心商業(yè)模式開展的一切動(dòng)作，都是由其卓越系統(tǒng)平臺(tái)和優(yōu)質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)來支撐的。

 

　　為什么數(shù)據(jù)是根本，當(dāng)你每天兩三單業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)時(shí)無從談效率提升、信用累積、數(shù)據(jù)分析，但矛盾恰好在這，比如我們說金融杠桿(互聯(lián)網(wǎng)金融)，一方面想通過這塊服務(wù)增值并快速帶來交易數(shù)據(jù)量，但另一方面會(huì)因?yàn)闆]有原始數(shù)據(jù)積累難以做風(fēng)控，信用數(shù)據(jù)缺失誰愿用這把雙刃劍呢。

 

　　平臺(tái)需要切入點(diǎn)

 

　　原來需求旺盛：話語權(quán)在廠家，層層批發(fā)商等著就有錢賺，他們提升服務(wù)的壓力，改變服務(wù)供應(yīng)商的動(dòng)力不足。現(xiàn)在產(chǎn)能過剩：話語權(quán)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者，所有人都需要主動(dòng)出擊，去爭奪消費(fèi)者的消費(fèi)份額，更換更好服務(wù)供應(yīng)商的意愿大幅度提高。

 

　　所以做平臺(tái)有兩種方式，全面出擊的方式和集中突破的方式。原來做平臺(tái)，每個(gè)公司兩個(gè)點(diǎn)，第一希望做客戶，第二希望產(chǎn)品也做，這種規(guī)劃特別宏大，當(dāng)然要的錢也特別多。真正做起來的平臺(tái)一定是從一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域，一個(gè)細(xì)分的客戶，一個(gè)細(xì)分的產(chǎn)品做到這里面的絕對第一名。你的市場占有率是第二名的1.7倍，第一個(gè)做到以后，就像打仗一樣，這是你的革命根據(jù)地，有了革命根據(jù)地你才能做第二個(gè)、第三個(gè)、第四個(gè)。

 

　　平臺(tái)如何盈利

 

　　如果有人天真的認(rèn)為一開始通過業(yè)務(wù)能賺很多錢，那就大錯(cuò)了。集約化的效益未產(chǎn)生前，先別想一單多賺幾塊，練好內(nèi)功、提升服務(wù)、打造資源整合是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)然了，需要預(yù)算下盈虧平衡點(diǎn)。

 

　　基礎(chǔ)層次收益，在國際上稱為Software as a Service，平臺(tái)收的是軟件使用費(fèi)。但在國內(nèi)對于軟件付費(fèi)的意愿太低，變成了Sales Leads by a Software，即幫助終端帶來銷售而獲得的傭金收入。

 

　　第二個(gè)層次，隨著交易數(shù)據(jù)的沉淀，平臺(tái)的大數(shù)據(jù)能夠幫助客戶更好地預(yù)測需求，整合資源，從而形成了自己的產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)者的地位，可以增值服務(wù)收費(fèi)，提高效率、縮減成本，業(yè)務(wù)每單利潤仍然有空間。

 

　　第三個(gè)層次，整合資源后直接對接上下游，比如車后市場。

 

　　此外，很多人覺得平臺(tái)長期虧錢沒關(guān)系，最重要的是互聯(lián)網(wǎng)金融還有資金沉淀。但真正的互聯(lián)網(wǎng)金融是你有數(shù)據(jù)交易沉淀，能更好地預(yù)測交易，在金融上最大的風(fēng)險(xiǎn)還是信用的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過數(shù)據(jù)真正做到風(fēng)險(xiǎn)的管控，包括引入鏈路服務(wù)，從而使平臺(tái)獲利。

 

　　越過兩個(gè)坎兒就能飛起來

 

　　萬事開頭難，堅(jiān)持更重要!大多數(shù)物流平臺(tái)都逃不開一些困擾。如何解決它，只待創(chuàng)業(yè)浪潮一浪接一浪。

 

　　頻率問題，物流其實(shí)是個(gè)頻率較低的市場。而且行情不穩(wěn)，特別像集卡拖車市場，每周四天餓死，一天撐死。忙起來現(xiàn)金車價(jià)格翻番，閑起來低價(jià)殺紅眼!特別一個(gè)節(jié)假日，得愁壞多少貨代和工廠啊!再加上大部份業(yè)務(wù)是熟人交易的關(guān)系，頻率更亂象。如果說，物流互聯(lián)網(wǎng)化是座冰山，現(xiàn)在平臺(tái)上跑的單僅是一角了。

 

　　信任缺失和標(biāo)準(zhǔn)化低，這是物流行業(yè)給到創(chuàng)業(yè)者的行業(yè)性難題。實(shí)體物流時(shí)就常有司機(jī)被放鴿子和放鴿子，或者貨主因?yàn)樘着栖囏浳飦G失的現(xiàn)象。物流行業(yè)長期以來“散、小、亂、差”現(xiàn)象，導(dǎo)致貨主寧可找熟人發(fā)車，也不會(huì)輕易把貨物交給報(bào)價(jià)更低的陌生司機(jī)。其中結(jié)賬方式、運(yùn)費(fèi)價(jià)格上的不統(tǒng)一，再加上裝車卸貨等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致很多平臺(tái)的作用，仍舊停留在提供信息上。而另外有些平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了交易閉環(huán)，傾向于無車承運(yùn)人模式，但也因此發(fā)展會(huì)放緩，背負(fù)得重了自然飛起來難度更大。不過目前個(gè)人比較看好這個(gè)模式，要交易就要擔(dān)保，而且可能撬動(dòng)熟人關(guān)系。

 

　　無論如何，行業(yè)在進(jìn)步，創(chuàng)業(yè)者在探索。要改善這兩個(gè)問題，也正是平臺(tái)要努力的方向。

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)