互聯網改變個人能力和競爭環境

 

　　為什么互聯網的沖擊會令傳統企業思考自身的組織變革。互聯網對個人能力和競爭環境會從內外部影響企業的組織結構，隨著互聯網的滲透率逐漸增大，會倒逼企業思考組織結構的調整，甚至是徹底變革。

 

　　1、企業員工的個人能力得到極大加強

 

　　主要體現為個人的專業能力和獲取資源的能力。

 

　　以往企業個人能力存在一定局限，脫離企業組織獲取資源的能力也有限，但是互聯網時代的信息、知識和資源共享，是個人的專業能力和獲取資源的能力得到極大提升。每個人通過互聯網搜索或使用自己想要獲取的知識和資源。

 

　　對于組織的影響主要體現在，在個人能力和獲取資源能力得到極大提升的互聯網時代，組織內個人則更加希望突破組織束縛，實現自我價值。員工渴望從執行者變為領導者的愿望在互聯網時代被放大。

 

　　2、企業間的競爭和更新洗牌速度加快

 

　　(1)競爭優勢難以長期維持

 

　　互聯網的沖擊使得一些企業面臨的競爭環境更加的惡劣，由于信息的迅速傳遞，企業很難長時間的保持在行業內的競爭優勢，并且需要在不斷制造短期優勢來獲取競爭優勢，從而實現在行業內長期領頭羊的地位。

 

　　智能手機行業是動態競爭的典型，最新的手機設計和供應商選擇都會第一時間暴露在競爭對手視線中，手機廠商需要不斷的推出新的機型，新的系統、新的設計來不斷的應對來自企業廠商的激烈競爭。

 

　　(2)跨界競爭和資源掠奪天天發生

 

　　互聯網+的出現，讓企業之間的跨界競爭變得更加普遍，企業會時刻面臨跨界的競爭。

 

　　微信對通信業的顛覆，余額寶對銀行的挑戰均是在互聯網條件下跨界競爭加劇的體現。

 

　　對于企業組織而言，在動態競爭和跨界競爭加劇的互聯網時代，需要能夠快速、靈活面對市場需求和風險的組織形式。

 

　　互聯網時代傳統企業組織新方向

 

　　一些現行企業的組織變革，使得在互聯網時代，企業的組織結構出現了新的方向：極度扁平的組織結構、網狀的組織結構和平臺化生態圈組織結構，它們有著共同的互聯網時代特點以客戶和市場為中心，組織靈活、快速、中層職能消失、個人自主權力擴大。

 

　　1、極度扁平的組織結構：

 

　　在該類組織結構中，企業不再需要層層匯報從而采取行動，而是以用戶為核心，拉近用戶和企業間的距離，實現企業對用戶需求的實時對接。極度扁平化的組織機構在體量較小的企業中被廣泛使用。

 

　　案例1：

 

　　小米扁平化組織結構

 

　　小米即采用極度扁平化的組織結構，通過小米自有的論壇以及設計媒體同客戶進行零距離溝通，并在得到客戶信息和反饋是及時做出反應，而不需要層層匯報得到上級批準才能行動。在競爭激烈的智能手機行業，層層報告，得到審批后才能做估計批準才能行動，出反應往往意味著已經落后于競爭對手。

 

　　2、網狀的組織結構

 

　　網狀組織結構是指企業組織形式類似于一張由一個個“節點”組成的網型組織，其中“節點”為個體組織，這些組織“節點”并無職位上的高低之分，資源在各節點之中也是可以自由流通共享，網內各節點的負責對象只有客戶。

 

　　案例2：

 

　　海爾閉環網狀組織結構：

 

　　海爾通過“自主經營體”和“利共體”兩個階段的組織變革，形成了閉環網狀組織結構：

 

　　(1)自主經營體階段

 

　　企業的組織結構由原來的正三角變為倒三角結構，企業變成了包含三級、三類的2000多個自助經營體。自主經營體解放了個體，但是面臨目標不一致問題。故海爾進行了第二次利共體變革。

 

　　(2)利共體階段

 

　　利共體階段原有的倒三角組織機構轉變為利共體+平臺。自主經營體融合為前段經營的利共體，共同為用戶一個目標負責，而平臺(包括資源平臺和職能平臺)則為自主經營體提供支撐利共體階段解決了自主經營體階段目標不統一的問題，將目標統一到為客戶負責，并形成閉環網狀組織結構。

 

　　3、平臺化邊界模糊的組織結構

 

　　企業作為一個提供資源和服務的平臺，平臺內部由眾多企業組織形成，平臺內組織不僅可以利用平臺提供的資源，在平臺資源無法滿足的情況下，還可以尋求平臺外部資源合作。內外部資源在平臺內共同為實現客戶、市場需求的目標運作。

 

　　案例2-2：

 

　　海爾平臺化生態圈組織結構案例：

 

　　海爾通過平臺+小微的模式構建了平臺化的生態圈組織結構，該種組織結構類似于海爾為內部“小微”企業提供創業孵化的平臺。

 

　　“小微”是為用戶負責的獨立運營主體，擁有決策球員、用人權和分配權，其唯一需要負責的是客戶小微內部的自我管理和驅動的因素主要通過“人單酬”和“迭代量對賭機制”來實現

 

　　“人單酬”是指每一個小微員工的報酬均同和“單”即用戶數量、銷量等業績表現掛鉤;

 

　　“小微”和平臺之間的“迭代量對賭”為主要關系機制，例如小微公司同平臺簽訂對賭協議，1季度銷量為1000臺，2季度銷量為3000臺，若不能實現，則平臺同小微終止合作。

 

　　平臺+小微的結構中，組織邊界是開放的，即如果平臺的資源不能滿足小微的需求，小微可以尋求平臺外的資源。例如同日日順合作的9萬個“車小微”，車小微的車輛均來自于社會車輛。

 

　　總原則：先戰略，后組織

 

　　在不斷更新、易變的互聯網時代，企業需要應對的組織挑戰在不斷增多，新的組織結構變化可能讓企業眼花繚亂，不知所措。

 

　　在互聯網時代，企業需要不斷的審視自己的組織機構，在組織變革和保持現狀之間找到平衡點，在這之中，戰略起到尤為重要的作用。

 

　　戰略決定企業的組織，組織需要同戰略目標保持高度一致，在眾多的互聯網組織變革新名詞的轟炸下，企業需要思考，自己的目標是什么，如果戰略要求企業需要不斷的創新、迭代產品、服務、商業模式去贏得客戶和市場，互聯網時代可能為組織變革提供了環境和土壤。若戰略目標是產品、收益和市場之間找到平衡，正如過往傳統企業的目標一樣，企業依據互聯網的組織變革則會面臨的風險，并需要勇氣。

圖片來源：找項目網