“互聯網+”是近兩年國民最關注的熱點之一，對中國經濟的方方面面帶來了持續性的變革。

 

　　作為一種時代的特征，互聯網究竟為我們帶來了什么?它能改變什么，又不能改變什么?而人人都在講的互聯網營銷真的那么強大無敵嗎?我們不妨從大家所熟悉的案例入手來看一看。

 

　　互聯網改變的是過程，不是產品本身

 

　　褚橙是近年來才開始進入市場的新品，由褚時健10年精心栽培終得。很多人關注它，出色的互聯網營銷為它打上時尚的標簽，加上運營團隊拋出的褚橙背后的故事，那樣一種勵志的精神，那樣一種永不放棄的努力，感動了很多人。

 

　　但在宣傳這個例子的時候，人們關注的焦點漸漸從一流的產品、褚時健的不懈精神轉移到“如何通過互聯網讓產品快速暢銷”上，甚至有不少人認為褚橙的火爆主要靠的就是互聯網營銷和褚時健的名氣。這恐怕是褚橙團隊最不服氣的地方，他們感慨：很多人根本就沒有看到團隊背后所付出的艱辛。

 

　　比如在購買雞糞肥料的時候，褚時健會把雞糞直接倒在手上，捏一捏，看看水分有多少，看看里面有沒有過多的木屑。因為眼睛不好，盡管雞糞的味道刺鼻，他還必須湊得非常近。那些農民都不愿意做的事，他孜孜不倦地做著。但這樣的努力，卻被風風火火的互聯網營銷故事給遮蓋了。

 

　　當你在關注褚橙的時候，你真正關心的是什么?

 

　　《褚橙你也學不會》一書的作者黃鐵鷹在做了大量的調查和取證后寫道：褚橙正是在氣候、水、肥料、間伐、控梢、剪枝、病蟲害防治、果農管理、管理團隊、營銷等十大方面都優于同行，才最終厚積薄發，脫穎而出。而人們的目光卻過多地集中在互聯網營銷的神奇之處，充滿感慨的業內人士一語道破：真正做過企業的人才會明白，互聯網不會改變一切，尤其不可能把一個二流產品變成一流產品。

 

　　互聯網改變的是過程，不是產品本身。從褚橙的故事，我們一起來討論互聯網究竟能改變和不能改變什么?

 

　　無論處在什么樣的時代，人類對基本物質產品消費的需求，簡而言之就是所謂吃、穿、住這些基本需求，這是不會改變的。互聯網能改變的是，滿足需求的這些產品從生產、流通至最后到人們手里的過程。

 

　　它將中間冗余環節刪減，通過精簡流程去找到價值，它將整個過程打通，將各個渠道梳理，它的網狀鏈接能讓企業直達客戶，企業直接通過客戶理解到他們對產品的需求，繼而理解什么樣的產品會為市場所需要。這樣一個改變，才是巨大的改變。

 

　　輕資產、平臺化也有明顯的缺陷?

 

　　有一家互聯網服裝公司，它在百度百科上的詞條內容是：與時尚緊密接軌的年輕女裝品牌，在淘寶立足不久即登上了電子商務大舞臺，專注于打造獨立、自信、優雅、小資以及小曖昧的品牌形象，銷售群體為18~30歲追求時尚敏感度的品位女性。

 

　　這類互聯網企業，它們的目標客戶圈定得非常明確。這家公司設計團隊的收入跟賣出衣服的數量掛鉤，這是一個極具力量的激勵辦法。我問他們在互聯網上怎么跟客戶接觸，怎么預測哪款衣服會熱賣?

 

　　他們回答說，每件衣服做出來，會先生產2000件，因為2000件衣服是100%可以賣掉的。之后會拍一些照片或者拍一點視頻，老板再寫一段非常感性的文字來描述這件衣服，就放網上開始等了。

 

　　有人點擊進來，一點進來后臺立刻顯示：這個人以前點擊過什么衣服，他點擊的衣服大致是哪種類型，什么價位，哪類人會比較喜歡，看的人有多少，買的人有多少。等到2000件衣服最終賣完，后臺有一套完整的數據分析：這款衣服大概可以賣出多少件，在哪些地方會大賣，用什么樣的營銷渠道可以吸引到這一批人，這類人群還喜歡什么，還能再搭配賣什么。這就是互聯網，衣服還是這件衣服，但是他們找到客戶的辦法，距離是大大縮短的，并且目標明確。

 

　　這樣的企業，基本上把生產全部外包，不要生產，只要抓住客戶，只要能夠鎖定客戶的需求，最后就可以把業務做上去。這就是今天互聯網企業普遍推崇的輕資產、平臺化。

 

　　“輕資產”的好處顯而易見，你的投資非常少，并且可以快速地進入一個行業;而平臺化是你不想做供方，也不想做需方，最好是你把供需雙方拉到一起，在中間賺錢。平臺化的好處是可以快速地、不需要擁有任何生產能力就能做大銷售。比如阿里，沒有任何工廠，不生產任何東西，但平臺銷售額做到全世界最大。這兩種模式是今天的互聯網人都非常熱衷的，但有明顯缺陷。

 

　　輕資產的性質決定了你可以很容易地上手，自然別人也很容易上手，輕資產的門檻一定低，壕溝一定淺，所以輕資產快速上去、快速沒落是常有的狀態。

 

　　平臺化最大的困惑是，供需雙方都不在它的完全掌握之下。如果這個平臺沒有像阿里一樣，大到其他人無法替代，別人很容易也造一個平臺，把你的供需雙方都拉過去。所以對于平臺，除非你做到一個非常成熟的階段，否則很容易被人取代。

 

　　互聯網真正能做的事到底是什么

 

　　無論是傳統企業還是互聯網企業，在商言商，不要忘了商業的根本目的是給提供資源的人創造價值。而什么是價值?這個價值歸誰?這是做企業的基本問題。

 

　　“互聯網思維”這個詞曾經鋪天蓋地、盛極一時，它包括用戶思維、極致思維、迭代思維、簡約思維、流量思維、社會化思維、跨界思維、大數據思維等不下十種。

 

　　仔細看這些思維，我們發現沒有提到商業的根本——價值思維。互聯網企業仿佛先天對價值是不關心的，好像賺錢對互聯網企業是不重要的。現在，很多受人追捧的互聯網企業都沒有利潤，其中最厲害的那些還明確宣稱：短期內沒有賺錢的打算。這類企業的價值到底在哪里?

 

　　今天的價值，最終的體現是銷售收入和利潤。而真正受到這類思維實實在在沖擊的恰恰是傳統企業，海爾也好，美的也罷，他們明顯感到了威脅，生怕時代會棄他們而去，他們重新審視自己的傳統價值鏈，痛下決心要改變自己的經營文化，要用“互聯網思維”徹底改造自己。

 

　　站在傳統企業的角度講，有一點是所有人都看得很清楚的：市場已經不會再給你增加產品售價的空間了;另外一個角度，在料工費上再去節約的空間也基本上是沒有的。市價一直壓著你，成本一直在緩慢上升(這兩年由于要素價格的下降可能還能稍稍透口氣)，在這種情況下，股東對回報的要求卻在增加。

 

　　在傳統價值鏈中，企業要再找到一個增值的空間已越來越難，所以必須要從互聯網方面想辦法。于是，這些傳統企業擁抱互聯網的決心真的是讓你感動。

 

　　我去到美的看到，美的首先把高管專用電梯給廢除了，所有人平等;然后總裁方洪波把自己辦公室的墻拆掉了，變成大空間。方洪波還規定，誰叫一聲方總便要扣工資。下面的人為難了，不叫方總叫什么呢?叫洪波，這有點肉麻，叫老方，有點太沒大沒小的。后來想清楚了，他有一個英文名字叫Paul，好，大家現在就叫他Paul。

 

　　傳統制造業的道路，在美的看來是很難走下去的。美的現在每年在做的事情是什么?第一減人，第二還地，就是把原來地方政府給的地，陸續建起來的園區還掉，把費用增加在人工的投入上。美的三四年前的員工數量是21萬，2015年底是9.6萬，人數雖然減了一半多，它的整個薪酬開支卻從50億元漲到60億元。

 

　　美的現在創造價值的思路是，比如生產一臺冰箱，從生產線上下來，到一個客戶買回家，大概裝卸11次，現在下死命令，三四年內要把11次降到4次。

 

　　這就是互聯網時代增加價值的一個基本思路，即減少中間環節，從流程中去找價值，而不是從料工費中再去找價值。只要想象一下，如果裝卸從11次降到4次，整個流程重新打通，各個渠道重新梳理，這個改變是巨大的改變。

 

　　真正的互聯網思維是要對傳統企業的價值鏈有重新審視。所以互聯網思維其實涉及到的不只是現在標榜的所謂互聯網企業，所有的企業在這個時代都必須要有所改變，互聯網現在沖擊到所有行業。

　　頂尖的《經濟學人》雜志曾發表過一篇文章，談到在傳統經濟下，產品的采購跟定價帶有盲目性。而互聯網可以在很大程度上改變這一切。

 

　　所以我們說，僅僅把產品放到網上賣，談不上擁抱互聯網，互聯網真正能做的是流程精簡、價值鏈再造，抓住這一點，企業才能真正通過互聯網創造價值。

圖片來源：找項目網