還記得2014年生鮮市場最紅火時的局面嗎?自2012年各路創(chuàng)業(yè)者紛紛涉足生鮮電商市場，經(jīng)過兩年風(fēng)生水起的發(fā)展，電商巨頭們也加入了這場生鮮電商的盛宴，想分得一杯大羹。

 

　　然而，全國生鮮電商企業(yè)幾乎沒有盈利的，生者艱難，死者無數(shù)。就連曾獲得亞馬遜中國2000萬美元入股的美味七七也因資金鏈斷裂宣告倒閉破產(chǎn)，天天果園也宣布全面關(guān)閉線下門店，曾火爆一時的生鮮電商業(yè)兩大領(lǐng)軍企業(yè)紛紛陷入僵局。巨頭做不好，創(chuàng)業(yè)公司都做的半死不活，生鮮電商真的只剩下絕路一條了嗎?

 

　　生鮮電商褪去火爆熱潮，僅留下少數(shù)茍延殘喘

 

　　曾經(jīng)開辦得如火如荼的生鮮電商如美味七七、水果營行、果食幫等如今都一一宣布破產(chǎn)倒閉，整個生鮮電商行業(yè)的競爭看起來十分激烈，卻始終都處于雷聲大雨點小的狀態(tài)。據(jù)《2014-2015中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展報告》顯示，目前國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品電商接近4000家，但僅只有1%能夠盈利，7%有巨額虧損，88%略虧，4%持平。

 

　　而僅存的幾家生鮮電商企業(yè)日子也并不好過。生鮮電商業(yè)，看起來似乎準入門檻很低，只要貨源充足，再找?guī)讉€物流快遞商誰都能做。可在這一行，對于效率這一塊卻尤為看重，普通的圖書、3C、家電貨品壓個兩天不打緊，要是水果生鮮壓個兩天味道可就大不一樣，生鮮電商企業(yè)必須具有極高水準的供應(yīng)鏈、物流冷鏈管理，這也是生鮮電商行業(yè)內(nèi)的最高要求，或是最致命的痛點。

 

　　以水果為例，一個水果，從樹上摘下來到達儲存?zhèn)}庫，再通過線上平臺的銷售下單，最終通過物流方運送到消費者手上。這一系列所消耗的時間，以水果的保質(zhì)期而言最多不能超過一周，過了最佳享用時間之后便會在口味和營養(yǎng)上大打折扣。而在這其中，你等待水果的時間與你對其之后的購買成鮮明的反比。

 

　　若是你突然想吃新鮮水果，出個門拐個彎花半個小時就可以在小區(qū)樓下買到，又何必花兩個小時等待水果送上門;若是沒有了低價作為前提支撐，消費者這種以價廉物美作為至上消費觀的人自然會棄你而去。而依靠低價作為吸引客戶手段的方式，若是沒有龐大的資金鏈作為支撐，自然是玩不了多久就會被淘汰出局，這也是為什么生鮮一度火爆異常但卻又迅速冷卻畏縮的主要原因所在。

 

　　幾大原因?qū)е律r電商暫時難成氣候

 

　　供應(yīng)鏈、冷鏈不過關(guān)，門店、人工成本居高不下。生鮮行業(yè)無論是從農(nóng)業(yè)種植基地直接采購、或是線上的B2C平臺銷售、倉庫的存儲管理還是線下的物流配送，都是不小的一筆成本付出。

 

　　而相比于這些成本，生鮮的收入頂多高出20-30個點，可它面臨的風(fēng)險卻大出幾倍。線上電商又要做得風(fēng)生水起就必須以低價競爭，如此低廉的利潤加上高昂的成本，還要花錢做噱頭，確實難為這些妄圖在生鮮電商大展拳腳的資本家了。

 

　　消費者粘性不足，失去低價意味著失去客戶。眾所周知，很多生鮮電商進入市場的第一步就是以低價秒殺或是拼團搶購這些促銷手段來吸引客戶，提升知名度。當(dāng)他們以為已經(jīng)積累到一定活躍用戶時，便開始提價想要回收成本，可這種以低價吸引的客戶又能對你有多少忠誠度，往往最終的結(jié)果是令他們感慨價格貴點就沒有人買了嗎?

 

　　是的，幾乎沒有人，從生鮮電商創(chuàng)業(yè)企業(yè)們漲價后用戶大量流失就是很好的應(yīng)證。商人以利益為重，普通消費者又何嘗不是。既然線上線下價格相差無異，為何不選擇可以看得見實際商品和立刻即可享用的實體店鋪呢?更何況在門店購買產(chǎn)品出了問題還可立即兌換，不像線上電商還要經(jīng)過層層客服得到補償后再等一段時間，要知道這突然想吃某一種水果而不得是多苦惱的一件事。

 

　　生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們商品同質(zhì)化嚴重也是一大主因，沒有垂直基地也就沒有價格優(yōu)勢。生鮮產(chǎn)品，無非就是那些市場上都可以見到的常見種類。線上平臺越多，同質(zhì)化就越嚴重，這也是為什么幾大電商平臺無法形成自身的產(chǎn)品優(yōu)勢原因所在。而很多生鮮電商平臺并沒有自己的生鮮基地，只能以產(chǎn)品批發(fā)的形式進貨，這也導(dǎo)致了在價格上沒有優(yōu)勢，成本輸出過大，資金鏈容易斷裂。

 

　　投靠電商巨頭，降低成本輸出

 

　　在龐大的資金輸出情況下，小型的生鮮產(chǎn)業(yè)自然無力承擔(dān)這一系列供應(yīng)鏈。而投靠電商巨頭，不僅可以擴大客戶流量，還可以避免資金鏈斷裂，自然是一個不錯的辦法。

 

　　京東43億戰(zhàn)略入股永輝超市，百度等投資2.2億支持中糧我買網(wǎng)，天貓則通過加入喵鮮生和易果生鮮加入競爭。有了這些電商行業(yè)的巨頭支持，無論在店鋪的曝光率還是物流配送上的配送管理，都可以大大減輕獨家生鮮電商的壓力。

 

　　擴大生鮮產(chǎn)品種類，建造垂直基地，在形式上多樣化的前提下形成垂直基地打造價格優(yōu)勢。只有降低成本，獨樹一幟，才可以以全新的姿態(tài)吸引消費者的流量與關(guān)注。

 

　　在 BAT等巨頭入局之下，創(chuàng)業(yè)者的機會已越發(fā)渺茫。不過，圍繞解決供應(yīng)鏈、物流、成本等難點的相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司依舊在不斷涌現(xiàn)，不斷催生出新型玩法。如何在技術(shù)上改善生鮮難儲存的麻煩，依靠科學(xué)手段來延長保存期限，是生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們必須要面對的一個挑戰(zhàn)。若是可以在此處發(fā)揮科技進步的力量，便可減少成本的投入，達到盈利的最終目的。

 

　　總而言之，生鮮電商目前正處于機遇與挑戰(zhàn)并存的階段，誰能率先解決行業(yè)內(nèi)普遍問題或是降低其對自身的影響，便可在這場廝殺中占領(lǐng)一席之地。生鮮電商之役，最終鹿死誰手?我們拭目以待。

 

　　生鮮電商創(chuàng)業(yè)徹底死了，趕緊找個巨頭嫁了吧

 

　　這或許會是今年生鮮市場最大的炸彈，傳聞一直最為低調(diào)的易果生鮮半年內(nèi)已連續(xù)完成高達5億美金的融資，主要投資人包括蘇寧和阿里。

 

　　如果傳聞屬實，這將成為生鮮行業(yè)史上最大一筆的融資，發(fā)生在資本以及整個產(chǎn)業(yè)都最低迷的雙重寒冬之下，意義重大。這幾乎可以意味著，生鮮電商創(chuàng)業(yè)和野蠻增長時代正式終結(jié)。

 

　　2015~2016年，生鮮電商創(chuàng)業(yè)者們幾乎經(jīng)歷了從天堂至地獄一夜崩塌的噩夢。

 

　　根據(jù)鈦媒體統(tǒng)計，2015 年進入生鮮電商市場的初創(chuàng)公司有 34 家，但經(jīng)過一年的考驗，水果營行、特土網(wǎng)等數(shù)十家公司接連倒閉。到了 2016 年 4 月，曾獲得亞馬遜 2000 萬美元投資的“美味七七”宣布倒閉，成為生鮮領(lǐng)域至此最大的一樁“命案”。

 

　　生鮮市場一直是傳說中的一塊藍海。根據(jù)尼爾森《中國生鮮電商市場研究白皮書》顯示的數(shù)據(jù)：同為萬億級別的市場規(guī)模，目前生鮮電商的互聯(lián)網(wǎng)滲透率僅為 3% 左右。相對服裝的20-30%的滲透率，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/span>

 

　　回頭看看電商的發(fā)展路徑，他們一直在尋找那些擁有巨大容量的市場入手，從相對標準的圖書、3C、家電入手，轉(zhuǎn)而攻陷鞋服市場，為了維持未來的擴展速度，進軍生鮮食品勢在必然。同時，隨著消費升級的浪潮，消費者對于品質(zhì)的要求，正有超過價格敏感的趨勢，這也給生鮮電商營造了巨大的需求空間。

 

　　但是，市場前景的看好，另一面卻是生鮮電商整體的步履維艱。

 

　　因為商業(yè)模式的特點所限，生鮮電商對于整個運營鏈條的要求和壓力，遠遠超過普通電商。

 

　　那些還沒死、仍然幸存的公司日子也并不好過：前華為榮耀總裁劉江峰參與創(chuàng)辦的生鮮電商網(wǎng)站 Dmall(多點)在今年三月開啟了近 50% 規(guī)模的裁員;一米鮮、愛鮮蜂等生鮮領(lǐng)域內(nèi)的明星公司頻頻曝出裁員消息;就連此前連續(xù)拿到融資的本來生活與天天果園，也不得不以關(guān)閉線下門店、合并生鮮業(yè)務(wù)等方式尋求轉(zhuǎn)型。

 

　　一件衣服或者一個電子產(chǎn)品遲一天送到客戶手里沒有問題，但生鮮電商遲一天就意味著客戶體驗的傷害、交易的失敗、成本的損失。這種極限的要求，使得生鮮電商運營團隊必須具有極高水準的供應(yīng)鏈管理、物流冷鏈、成本控制能力，而這三種能力背后，還需要巨量的資金和流量支持。

 

　　為了匹配這樣的資源，生鮮電商們倒向互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，就幾乎成了唯一的選擇。

 

　　“供應(yīng)鏈管理”這一環(huán)節(jié)是生鮮電商最重要的一環(huán)。農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)本就容易受到“靠天吃飯”的影響，加上農(nóng)戶種植作物的不確定性，該品類受市場供需影響較大，因此如何將觸角伸至線下，用盡可能標準化的流程去管控農(nóng)產(chǎn)品，是生鮮電商供給端的必要條件。

 

　　像易果生鮮和天天果園這樣的生鮮電商，都積累了10年以上的供應(yīng)商資源，其中易果生鮮從當(dāng)初進口水果一個品類，擴展到國產(chǎn)水果、蔬菜、禽蛋、肉類、水產(chǎn)、烘焙等的生鮮全品類，目前平臺上有 4000 種 SKU，這種在線下的強勢采銷能力必須要匹配足夠的流量和渠道才能得以充分釋放。

 

　　物流冷鏈的重要性更容易理解，消費者對于生鮮品類的要求是天然高標準的，清晨在樹上摘下的果子最好中午就能擺上餐桌，而為了符合這種標準，幾乎每家生鮮電商都將大筆融資花在了自營冷鏈的建設(shè)中，比如易果生鮮的“安鮮達”、本來生活的“極速達”、都是先天具備一定的物流冷鏈能力后，這些巨大的投入，只有再結(jié)合巨頭之后的平臺數(shù)據(jù)，才能提升配送效率與質(zhì)量。

 

　　最后是成本控制問題。生鮮電商品類注定不會有太高的議價能力(當(dāng)然也可以靠賣情懷等營銷手段提升)，但后期的倉儲與配送成本卻出奇得高，能占到總成本的 30%~40%，幾乎所有從事生鮮電商的業(yè)內(nèi)人士都做好了兩年內(nèi)不盈利的打算。事實上，B2C 生鮮電商一直依賴資本輸血。

 

　　拿天天果園為例，此前天天果園 CEO 王偉一度堅持認為線下門店是業(yè)務(wù)核心，但很快就會發(fā)現(xiàn)，試圖將門店規(guī)模化的后果就是成本居高不下。“門店之前每天支撐 2~300 單，而倉庫能支撐的量可以達到 500 單。靜安寺一個 30 平米的門店月租是 4.5 萬，這個價格現(xiàn)在可以租三個倉庫，成本相對降低了三分之二。” 最終天天果園難以承擔(dān)高企的門店規(guī)模化成本，徹底關(guān)閉了線下門店。

 

　　有監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，全國 4000 多家生鮮電商實現(xiàn)盈利的只有 1%，基本持平的有 4%，有 88% 略虧，剩下 7% 則處于巨虧狀態(tài)。

 

　　改變已經(jīng)在發(fā)生，單純的生鮮電商在專注于線下資源的同時，必須選擇阿里巴巴、京東、騰訊等平臺站隊，以獲取流量和資金的支持。

 

　　從 2015 年 6 月到 2016 年 3 月，京東分別以 C 輪7000萬美元、D 輪1億美元重金砸向起家于上海的“天天果園”，并依托之前入股的永輝超市、沃爾瑪?shù)染€下實體，搭配京東到家實現(xiàn)線上 SKU 的豐富與線下物流倉儲的布局升級。

 

　　從未涉獵過生鮮領(lǐng)域電商的百度也參與跟投了中糧我買網(wǎng)的 C 輪 2.2 億美元融資;騰訊則在去年底與浙商創(chuàng)投聯(lián)合投資“每日優(yōu)鮮” B 輪 2 億元人民幣。

 

　　即便如此，上面這些獲得融資生鮮電商也更像拿錢續(xù)命，一兩億砸在耗資巨大的生鮮市場里，簡直就像杯水車薪。整個產(chǎn)業(yè)都沒有得到實質(zhì)性的變化，天天果園今年關(guān)閉線下就是實例。

 

　　大家都知道生鮮電商有需求有市場是趨勢，但似乎都陷入了誰也不知道怎么做，不知道怎樣做好的悖論之中，無休無止的燒錢，甚至沒有一家能拿出準確的盈利預(yù)期計劃。

 

　　在 BAT 京東等巨頭都紛紛入局之下，創(chuàng)業(yè)者的機會已越發(fā)渺茫，不過，圍繞解決供應(yīng)鏈、物流、成本等難點的相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司依舊在不斷涌現(xiàn)，并不斷催生出新型玩法：比如用閑散人員的眾包提升物流效率、制作爆款增加產(chǎn)品溢價等方式。

 

　　但隨著時間的推移與行業(yè)進一步的洗牌，生鮮領(lǐng)域電商的進入門檻將越來越高，也只有當(dāng)頭部玩家真正能打通生鮮產(chǎn)業(yè)鏈條，重新定義自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，才能真正建立不依賴資本輸入的健康商業(yè)模型。

圖片來源：找項目網(wǎng)