未來在兩票制情況下，雖然國有醫藥流通企業有著先天的資源優勢，但在終端層級或者基層市場，國有醫藥流通企業還是無力拓展。

 

　　目前，我國有13000多家醫藥商業企業，類型眾多，但排名前靠前的主要是國有藥企，這說明目前國有醫藥流通企業已經成為醫藥流通的主流企業，藥品流通直報企業中，國有及國有控股藥品流通企業主營業務收入8644億元，占直報企業主營業務總收入的68.5%，實現利潤169億元。

 

　　但這些企業大部分缺乏終端銷售能力，主要依靠自身原有計劃經濟體系下沉淀下來的資源進行流通、配送和批發，而大部分終端銷售工作和基層市場藥品流通其實主要是由中小醫藥商業企業再做。

 

　　第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為，未來兩票制情況下，雖然國有醫藥流通企業有著先天的資源優勢，但在終端層級或者基層市場，國有醫藥流通企業還是無力拓展。

 

　　這主要有3個原因：

 

　　1、終端銷售態勢的形成是一個長期積累的過程

 

　　藥品營銷，并不是通過流通配送到終端就結束了，反而恰恰相反，藥品配送到終端，才是真正藥品營銷的開始。

 

　　我們知道，諸多藥品，即使在醫院銷售，也需要學術人員，銷售人員跟進才能上量，如果沒有專業的醫藥代表跟進，大部分藥品會被存放在醫藥庫房，無法形成銷售。

 

　　尤其是一些新藥，醫生如果對新藥不熟悉，不知道怎樣聯合用藥，不知道有哪些毒副反應，不知道那些患者體質不能使用，這樣情況下，醫生是輕易不敢使用的，他們寧可根據自己的多年的用藥習慣，使用一些他們認為安全有效的藥品，而不去使用他們不了解或者不是很了解的藥物。

 

　　而對于基層醫療市場，醫生本身用藥能力水平偏低，更需要制藥企業或者醫藥商業企業的專業人士對基層醫療醫生進行專業的用藥指導，這樣才能有效保證患者的安全用藥。制藥企業可以和第三方醫藥服務體系麥斯康萊合作。

 

　　但這些終端工作內容，是目前大型國有藥企基本都缺乏的。

 

　　第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為，終端用藥工作，需要長期的沉淀，積累，尤其是專業團隊的塑造，不是招聘進來就能馬上做的，而是需要對服務的藥品進行學習、研討和積累，才能逐步發揮作用。

 

　　這一點也是國內很多制藥企業不愿意選擇國有藥企做全國或者區域代理商的根本原因，因為國有醫藥流通企業可以讓產品進入終端，尤其是醫院終端，但根本沒有后續的藥物學術服務。

 

　　2、基層醫藥市場拓展成本太高

 

　　我們知道，中國的地理國情決定了醫藥流通領域的發展，在縣域以下市場，由于市場層級深，而且非常分散，尤其是一些地域四個輪的交通工具根本無法到達，甚至有些地域兩個輪的交通工具都無法到達，這就需要人來背送運輸。

 

　　這樣看來，基層市場的深度和廣度，決定了配送成本非常高。

 

　　高到什么程度?

 

　　麥斯康萊行業分析師做過核算，按照國有藥企的配送成本核算，即使是在平坦的區域，由縣級市場配送到正常的村鎮，配送成本可能達到35%，如果更遠的話，可能更高，但很多藥品的毛利率基本在20%以下，配送到鄉鎮達到35%，直接虧損15%，這是國有藥企無法接受的，也不能接受的。

 

　　如果國有醫藥流通企業強行配送基層醫藥市場，可能其在城市賺取的利潤全部貼進去，還要虧損很大一塊。

 

　　3、國有醫藥流通企業的效率低下，運營成本高

 

　　我們都知道，國有企業的人員很多在市場上的競爭能力都是很低的，由于體制的因素，很多都是人浮于事，大家不做事不但責任，做事不出問題還好，除了問題就非常麻煩。

 

　　所以，很多國有醫藥流通企業寧可守著縣級以上市場，做流通、做配送、做批發，也不愿意去做終端維護工作，也不愿意去做基層醫藥市場的流通配送工作。

 

　　案例：

 

　　某省的醫藥公司(國有企業)找到某制藥企業，要求代理某制藥企業在某省5個產品的銷售工作，并承諾或短期內讓某制藥企業的藥品進入三甲醫院。

 

　　某制藥企業正愁這個省的一些醫院無法開發，導致銷量停止不前，于是就接受了某省醫藥公司的合作要求。

 

　　但某省醫藥公司藥企某制藥企業底價供貨，他們加價向下游供貨。

 

　　最終某制藥企業在做了很多工作，并根據某省醫藥公司的要求妥協了很多方面后，雙方簽署了年度合作協議。

 

　　半年后，某省醫藥公司并沒有達成短期進入某省全部三甲醫院的工作，只進入了60%，而且，即便是進入的醫院，藥品基本沒有多大動銷量。

 

　　這時某制藥企業處于非常艱難的境地，一方面由于底價供貨，根本沒有資金再投入市場做市場推廣工作，另一方面由于簽署了年度合作協議，不能中途單方面撕毀協議，無法從某省醫藥公司拿回省級代理權。

 

　　上述案例，其實也是很多制藥企業或多或少經歷過得。

 

　　第三方醫藥服務體系麥斯康萊創始人史立臣認為，在中國復雜的醫藥流通市場中，民營的醫藥流通企業還是有很大的發展空間，而這個發展空間，就是區域終端服務和基層醫藥市場。

 

　　那么中小醫藥商業企業就可以立足于區域終端服務和基層醫藥市場布局自身的業務發展格局，當發展到一定程度后，可以向上游爭搶國有醫藥流通企業的份額。

 

　　立足于區域終端服務和基層醫藥市場，需要先做強，再做大，做強，就是做到別人無法取代，只能合作的境地，做大，就是依靠自己強的優勢，侵占其他商業的市場份額。

 

　　作者：史立臣 來源：《醫藥新營銷》